Por Rodrigo Caetano, da COMPUTERWORLD
18 de setembro de 2009 - 07h00
Enxergar o futuro. Qualidade indispensável para qualquer profissional de tecnologia, ainda mais se ele atua em um cargo de gestão. A prática vale tanto para inovar, quanto para manter sua infraestrutura atualizada. Fernando Brocaneli, diretor de tecnologia da informação para Brasil e América Latina da Kraft, e IT Leader na categoria Indústria de Alimentos e Bebidas, utiliza com maestria este recurso.
Saber o que vai acontecer no futuro não significa nenhuma qualidade sobrenatural. Existem meios para fazer previsões, muito mais eficientes. Um dos principais é conhecer a empresa e seu negócio, além do contexto econômico em que a companhia atua. “Fizemos algumas pesquisas e constatamos que nosso sistema de gestão não suportaria o crescimento dos negócios a partir de 2011”, conta Brocaneli.
Fabricante de alimentos e bebidas com marcas consagradas no mercado, como Lacta, Tang e Nabisco, a Kraft está inserida em um dos mercados mais competitivos do mundo, e com a terceira maior taxa de crescimento em lucro segundo a revista americana Fortune, que realiza anualmente um ranking com as maiores empresas globais. “A crise econômica não nos afetou muito. As pessoas não vão deixar de comer”, diz o executivo.
Diante dessa realidade, o executivo tomou a decisão de propor uma substituição do sistema de gestão da companhia. O projeto começou no Brasil e já está sendo expandido para toda a América Latina. A empresa vai sair de uma plataforma JD Edwards, da Oracle, para um sistema SAP. O contrato com a empresa alemã é o maior entre todas as operações da Kraft.
Outro problema do sistema antigo era a manutenção. Brocaneli conta que o serviço custava muito caro e era complexo, além de ser difícil encontrar profissionais capacitados. No Brasil, o processo de substituição deve durar 14 meses, ficando pronto no início de 2010. Ao todo, a plataforma vai atender 19 países na região e o cronograma prevê que a implementação global seja concluída em até três anos.
Para um projeto tão grande como este, o tempo previsto para a operação brasileira — um pouco mais de um ano — pode parecer curto, e de fato não é grande coisa. A agilidade virá por conta de outra decisão do executivo: mexer o mínimo possível nos padrões do SAP. Antes de qualquer ação, foi feita uma análise dos “buracos” da solução. A partir disso, foi possível, com precisão cirúrgica, determinar em quais módulos seria realmente necessário usar desenvolvimento e fazer customizações.
Algumas áreas, principalmente as que envolvem premissas legais, como tributos, não escapam. A nota fiscal eletrônica (NFe), por exemplo, é um sistema que teve de ser desenvolvido. O trabalho foi feito juntamente com o fornecedor do sistema. “Na área comercial também existem algumas mudanças, mas os impactos não são muitos”, explica o diretor.
Segundo Brocaneli, todo esse processo de troca de ERP apresenta, resumidamente, três desafios. O primeiro é definir o projeto em si. Em seguida, é preciso ter uma ideia de como vai ficar. Essa questão foi resolvida com o uso de um modelo global do sistema SAP, utilizado em outras operações da Kraft. Por último, existe a dificuldade de saber o melhor momento para dar o passo inicial e começar a implementação.
Para deixar a situação ainda mais desafiante, o executivo enfrentou, ao mesmo tempo, uma grande mudança da infraestrutura de telecomunicações da empresa. No ano passado foi assinado um contrato com a operadora americana AT&T, que ficará responsável pela rede de dados da empresa. A nova topologia, baseada no protocolo de roteamento MPLS (da sigla em inglês, Multiprotocol Label Switching), vai permitir a adoção de telefonia IP e reduzir custos. A mudança será feita em toda América Latina. Pelo tamanho, o Brasil está liderando o processo.
Valor para o negócio
Enxergar o futuro significa, ainda, oferecer ferramentas que melhorem a produtividade por meio de novas tecnologias ou conceitos. No caso de Brocaneli, o desafio era melhorar o atendimento aos canais tradicionais da Kraft, tornando as vendas mais eficientes. A novidade tecnológica foi o uso do modelo de software como serviço, no qual a infraestrutura fica a cargo do fornecedor, para solucionar a questão.
A empresa possui dois tipos de canais de vendas, explica o executivo. O canal denominado moderno compreende os grandes varejistas, como Wal Mart e Carrefour. Nesse caso, o atendimento é mais direto. No tradicional, encontram-se os atacadistas e distribuidores. Isso significa que a força de venda, apesar de ser um braço da companhia, não é composta apenas por funcionários da empresa.
Os distribuidores, além disso, às vezes não são exclusivos da Kraft. “Precisávamos de algo mais eficiente”, conta Brocaneli. Foi adotado, então, um sistema de automação de força de venda que compreende a estratégia de negócios da empresa, as políticas comerciais e todos os processos entre a companhia e os distribuidores.
Treinar o pessoal que não faz parte do corpo de funcionários da Kraft, mas vai utilizar o sistema, foi um desafio. “Existe investimento de tempo e dinheiro, mas a solução precisa funcionar para ambos os lados, empresa e parceiros”, afirma o executivo.
Linguagem de negócios
Segundo Brocaneli, a forma como o departamento de tecnologia da informação comunica os resultados é muito eficiente. Isso facilita a adoção de novas tecnologias e de inovação. Na América Latina, a área conta com 70 pessoas, sendo 26 funcionários no Brasil. A terceirização de serviços também é amplamente utilizada. Ao todo, são 25 parceiros atuando junto com a empresa no País. No ano passado, todo o setor de recursos humanos foi terceirizado, o que envolveu, em grande parte, a área de TI.
Apesar da crise financeira mundial, o orçamento de tecnologia da empresa não foi afetado. Brocaneli explica que a Kraft tem uma estratégia de investimentos definida para os próximos três anos e nada deve mudar até 2011. “Para 2012 ainda não temos nada totalmente definido, porque é mais difícil prever. Mas faremos isso em breve”, diz o diretor.
