Poupar? Eis a questão!

No dia 31 de Outubro temos o dia mundial da poupança. Uma data que pode passar desapercebida por muitos, mas é fundamental na essência da vida de cada um de nós.
Devemos poupar. Sempre.
Poupar apenas dinheiro? Claro que não.

Devemos poupar os outros de nossas melancolias e tristezas, pois primeiro devemos aprender a lidar com elas.
Devemos poupar os outros de nossa vontade de chutar o balde, pois a perda de paciência é nossa.
Devemos poupar os outros de nossos preconceitos, pois quem forma os nossos conceitos somos nós mesmos.

Justamente por nós mesmos formarmos nossos conceitos, deveríamos pensar mais no financeiro de nossas vidas e empresas.
Isto mesmo: De nossa vida também, afinal, somos carne, osso e espírito e nos dividimos entre amor, fé e trabalho e não apenas trabalho.
Você já parou para analisar qual é o seu perfil? Poupador, gastador, mão de vaca, sovina, esbanjador?
A qualquer momento – justamente por você ter o livre arbítrio e poder mudar a sua vida – você pode mudar de perfil, se assim desejar.
Então, vamos começar a pensar no porque razões poupar é um bom negócio.

Primeiro, poupar não dói. Isto mesmo, você só consegue poupar aquilo que já ganhou, então, poupar não é um problema, faz parte da solução.
Segundo, poupar não empobrece. É verdade, aquele que poupa, consegue adquirir mais.
Terceiro, poupar não faz mal. Bem pelo contrário, quem guarda o que tem, a pedir não vem. E, se não pedir para quem lhe cobra juros, melhor ainda, não é mesmo?

Algumas pessoas pensam que poupar somente deve acontecer quando temos muito dinheiro ou estamos cem por cento economicamente. Não funciona assim.
Poupar deve ser um hábito constante e efetivo. Ganhou R$ 10,00 (dez reais)? Que tal guardar R$ 1,00 (um real)?
Parece pouco, mas o hábito faz o monge e não a sua vestimenta. Vamos supor que você ganha R$ 1.000,00 (mil reais por mês) e você começa a guardar R$ 50,00 (cinquenta reais) – equivale a 5% do valor – todo mês. Em um ano, você terá guardado mais de R$ 600,00 (seiscentos reais). Com cinquenta reais você faz uma saída em restaurante com a patroa e olhe lá, daqueles baratinhos… Com seiscentos, a festa no final do ano fica mais farta, não é verdade?
Se guardando pouco já conseguimos juntar um bom valor, imagine você que tem 13 salário, férias e em algumas empresas, participações nos lucros?
Este é o momento certo para pensar no futuro e começar a guardar algo.
Pensa que isto vale apenas para funcionários? Ledo engano.
As empresas precisam fazer o mesmo raciocínio para se manterem lucrativas.
Se a empresa adotar um percentual (de no máximo 10%) para fundo de reserva e reinvestimento de cada mês sobre um determinado valor de faturamento ou sobre todo valor de faturamento (olha que esta é uma dica simples e prática, dá para pensar em muito mais detalhes), antes de definir o seu lucro líquido, a empresa vai formar um caixa necessário para qualquer eventualidade de mercado e mais, para investir em melhorias para ser um destaque de mercado.
Como funciona?
Sua empresa faturou bruto cem mil reais. Sua despesa é de sessenta mil reais. Ao invés de distribuir quarenta mil, coloque como despesa, ou seja, como saída o valor do reinvestimento, vamos supor neste caso de dez mil. Assim, faturou cem, tem despesa de setenta (e não sessenta) e distribui aos sócios trinta mil. E os dez mil de reserva? São reinvestidos durante o ano, guarda-se um pouco para o ano seguinte e no final do ano, tem bonus para todo mundo.
Não precisa fazer mágica ou planos mirabolantes. Comece a poupar hoje mesmo e daqui a um ano veja como você estará.
Simples assim. 
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ERP em Gotas: Gota 328: 31/10/2012

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Quem viveu o início do uso da informática nas empresas como eu deve ficar impressionado com as grandes variedades e potencialidades dos HD (Hard Disk - Winchester) tem hoje em dia.  Podemos dizer sem medo de errar que o custo para armazenar informações caiu para perto de ZERO. Sem contar que hoje em dia temos acesso a HDs de alta velocidade... Ter HD de 1 Terabyte e de alta velocidade pode estar no desktop/notebook que você dá para o seu filho bricar... Agora, administrar um volume elevado (1 Terabyte, por exemplo) de informações num banco de dados é outra história. Tudo na vida depende de bom senso, e nos ERP é a mesma coisa.  Associe imagens/sons aos processos sempre que precisar, mas sem exageros; faça trilhas de auditorias, mas será que precisa ser de tudo? Esse é um dos poucos casos de TI em que o limitante está no software e não no hardware.
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Mauro Cesar
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Gestão do tempo? Comece pela mesa de trabalho!

Quando falamos de gestão do tempo, buscamos alternativas em reuniões e trabalhos mais efetivos, fazer mais com o mesmo tempo, produzir até no ambiente de ida ao trabalho.
Ocorre que a dispersão do tempo muitas vezes está ao nosso lado, bem em frente a mesa de trabalho!
Um artigo elaborado por Lygia Haydée expõe esta realidade, que divido com vocês para reflexão:

5 objetos que devem ficar fora da mesa de trabalho

1. Papéis, papéis e mais papéis
Você é daqueles que acumula diversos papéis porque anota tudo neles? Pois então mude de estratégia. “Isso faz com que você, além de perder tempo, precise sempre procurar onde você anotou aquele telefone importante. Também passa a imagem de desorganização para quem trabalha ao seu lado”, avalia Grinberg.
Pode parecer exagero, mas quando há uma montanha de papel acumulado sobre a sua mesa, a sensação é de que você ainda tem muito trabalho por fazer, o que também não é bom. “Opte por um organizador de papéis, que deve ficar dentro da gaveta, apenas sobre a sua visão”, recomenda Eliete.
2. Acessórios
A mesma regra funciona para as canetas, o grampeador, os clipes e tudo mais que você deixa à vista. “Se você não for usar sempre, coloque junto com os papéis dentro da gaveta. Isso fará com que você tenha um ambiente mais aconchegante para trabalhar, já que ganhará espaço”, conta Eliete.
O que você pode deixar a mostra? “O calendário e a caneta que você vai usar apenas. Você não precisa de nada mais”, pontua Grinberg.
3. Descarte as fotografias
Muita gente diz que ter fotos da família sobre a mesa ajuda no trabalho. Os especialistas discordam. “No ambiente de trabalho os porta-retratos acabam funcionando como uma bela distração, já que muitas vezes você irá se pegar admirando a fotografia”, diz Grinberg. Se você gosta de deixar alguns retratos por perto para relaxar em certos momentos, opte apenas por uma foto significativa. “Nada de ter a mesa forrada de fotografias”, alerta Eliete.
4. Esqueça o celular
O smartphone está todo o tempo em cima da mesa? Então guarde-o na bolsa, pois isso, certamente, vai tirar a sua atenção vez por outra. “Impreterivelmente ele vai tocar ou então você receberá uma mensagem. Isso, com toda certeza, vai distraí-lo, o que não é nada bom”, avalia Eliete. Hoje, com o uso cada vez mais frequente da tecnologia, você precisa ter força de vontade para saber quando você pode, ou não, fazer uso dela, diz a especialista.
5. Preferências pessoais
Nem o seu time do coração nem a religião que você segue precisam ficar expostos sobre a mesa. “Não deixe santinhos ou escudos de time sobre a mesa, pois isso gera piadinhas desnecessárias e pode até causar situações constrangedoras em alguns casos”, afirma Grinberg.
Fonte: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/5-objetos-que-devem-ficar-fora-da-mesa-de-trabalho?page=1

Interessante não?
Ao observar isto em escritórios jurídicos, imagino cada cena… Papéis parece impossível de tirar da mesa… O restante parece tão útil, mas ao vermos a quantidade de vezes que realmente usamos clips, grampeadores, etc eles realmente deveriam estar em uma gaveta…
Dicas úteis não apenas para reflexão, mas para colocarmos em prática (são de simples usabilidade) e testarmos sua eficácia no nosso dia a dia.
#Ficaadica!
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ERP em Gotas: Gota 327: 30/10/2012

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Experiência! Grande aliada e as vezes uma grande inimiga. Uma parte significativa dos gestores de empresas tem um grau mediano ou alto de experiência profissional... eles simplesmente já enfrentaram quase tudo no que tange ao segmento empresarial, alguns, inclusive, já participaram ou gerenciaram implantações de ERP em algum momento e por isso acham que podem tocar de forma eficaz e produtiva qualquer projeto de ERP que apareça a sua frente... Grande Engano!!! Por outro lado, vemos gestores de softhouses/integradoras de ERP, que desenvolveram um modelo bom de trabalho de implantação e que conseguiu resultados medianos a bons em muitos projetos, e esse sucesso também se torna um grande impecílio para destruir tudo (sair da zona de conforto) e buscar uma solução para se conseguir sempre ótimos resultados. Experiência: temos que buscá-la, mas antes de tudo temos que saber usá-la.
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Mauro Cesar
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Reflexões para líderes

Ser líder requer muita astúcia, vivência, experiência, coerência, paciência e tantas outras “ências” que adjetivos e verbos serão poucos para exprimir.

Ser líder não é uma tarefa simples, afinal, simples é ser chefe, que unicamente manda sem sequer saber direito para que e para quem.

Recentemente Fernando Montovani escreveu um artigo chamado Insights para líderes com várias reflexões importantes para quem quer ser um líder bom e de crescimento.

Divido com vocês estas reflexões:

Questão de escolha

Muito se fala sobre liderança, muitas definições se criaram, mas, em minha opinião, a frase mais importante que eu li a respeito é: “Liderança é uma escolha que você faz e não uma cadeira que você senta”.

Um por todos

Há inúmeros desafios para um líder, mas antes de qualquer coisa sua equipe precisa vê-lo como alguém disposto a se doar pelo todo; que não se trata do indivíduo, mas da empresa, do bem comum.

Campo minado

Também é fato que um líder tem que tomar decisões mais fáceis ou mais difíceis, mais ou menos populares. Aqui dois grandes problemas que minam qualquer liderança:

• Empurrar a sujeira para baixo o tapete deixando de tomar decisões difíceis no tempo em que elas são possíveis
• Falta de habilidade de comunicar claramente onde e porque tais decisões foram ou serão tomadas

Líder X Posição

“A posição não faz o líder, mas o líder pode fazer a posição”

Líderes e pares

Para desenvolver um papel de líder você também deve gerenciar seus pares, não esperando que eles simplesmente o sigam, mas ajudando-os a conquistar seus objetivos. Se você ajudá-los a atingir suas metas, não só a empresa ganhará, mas você também.

Transparência

Partindo do pressuposto lógico de que ninguém é perfeito é necessário parar de fingir. Pessoas que se preocupam com suas fraquezas assim como com seus pontos fortes atraem seus colegas. Criam laços de confiança. São acessíveis. Admita erros, peça conselhos, seja aberto para o aprendizado, não seja simplista ou binário ao julgar o certo e o errado, deixe de lado a pretensão e o orgulho.

Limite e potencial

Lidere as pessoas pelo que elas podem ser e não pelo que elas são e você verá como elas respondem! Não só a relação será melhor e a produtividade aumentará, mas também você ajudará esta pessoa a atingir o máximo de seu potencial.

Excelência

A boa liderança é mais do que simplesmente atingir metas. Atingi-la o faz ter sucesso. Atingi-la por meio do trabalho de sua equipe o faz um líder. Mas desenvolver pessoas enquanto as auxilia para atingir a meta no mais alto nível o faz um líder excepcional.

Decisões

As decisões precisam ser tomadas de forma consistente com seus valores. Liderados espelham-se no comportamento de seus líderes, sendo assim, atente-se à sua conduta antes de criticar pessoas que trabalham em sua equipe.

Responsabilidades

Liderança é uma jornada que começa onde você está e não onde você quer estar. Grandes responsabilidades surgem após você conseguir lidar bem – na visão de quem te avalia e não na sua – com as pequenas.

Inspiração

Pesquisas mostram que a inspiração é a competência mais poderosa da liderança. É a qualidade mais valorizada pelos funcionários. É o fator mais correlacionado com comprometimento e satisfação.

Fonte: http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/sua-carreira-sua-gestao/2012/10/10/insights-para-lideres/

Se você se encontrou nestes pontos, parabéns. Se você não se encontrou, cuidado. Não adianta vender a ideia de líder e ser apenas um chefe.

Outra interessante reflexão neste mesmo sentido, foi escrita por Washington Souza:

Chefiar é fazer com que as pessoas façam algo.
Liderar é fazer com que as pessoas queiram fazer algo.

Diferenças entre ser chefe e líder

• O Chefe empurra – O Líder puxa
• O Chefe comanda – O líder comunica
• O Chefe é o “dono da boiada” – O líder é o maestro
• O Chefe é o comandante – O líder é um treinador
• O Chefe é o dono da voz mais alta – O líder fala normalmente para ser ouvido
• O Chefe administra – O líder inova
• O Chefe cópia – O líder é original
• O Chefe mantém – O líder desenvolve
• O Chefe pergunta “como” e “quando” – O líder pergunta “o quê” e “por quê?”
• O Chefe convive melhor no “status-quo” – O líder desafia, muda
• O Chefe é um bom soldado – O líder é ele mesmo
• O Chefe faz a coisa corretamente – O líder faz a coisa certa
• O Chefe obtém resultados através das pessoas- O líder desenvolve pessoas e grupo
• O Chefe quer segurança e estabilidade – O líder quer desafios
• O Chefe busca “status” de vida – O líder privilegia qualidade
• Os Chefes são obedientes – Os líderes contestadores
• Os Chefes são fazedores – Os líderes criativos.
• O Chefe faz tudo que mandam – O líder faz o que é melhor para todos

“Os grandes líderes são aqueles que formam outros líderes”
Hoje, os cargos de chefe estão sendo extintos, dando lugar aos gestores, pois hoje nínguém mais chefia e sim gerencia pessoas.

Fonte: http://www.blogcmmi.com.br/lideranca/a-diferenca-entre-chefe-e-lider

Depois de tanta reflexão, qual o seu papel na equipe?

Pense bem antes de responder e agir. Mude e inove sempre. Faz toda a diferença.

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ERP em Gotas: Gota 326: 29/10/2012

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Um dos pontos de negociação do processo de seleção de um ERP é a forma de pagamento.  As softhouses/integradoras que não vão precisar contratar consultores específicos para o projeto, ou seja, vão utilizar a mão-de-obra que está no seu custo fixo, tente a parcelar com mais facilidade os projetos vendidos, inclusive fora de compasso com o volume de horas alocados por período de tempo, já as licenças de uso, essas podem ser amplamente negociadas.  Uma outra forma de pagamento é o uso do Cartão BNDES, que permite que você pague projetos em 42 parcelas mensais com um juros muito baixo.  A regra de ouro aqui é fazer com que o projeto de ERP caiba no seu fluxo de caixa.
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Mauro Cesar
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Manual do guerreiro

Um dos livros que li há muito tempo e gostei foi o Manual do Guerreiro da Luz do Paulo Coelho. As lições deste livro são uma interessante reflexão na nossa vida. Inclusive profissional.

Destaco algumas partes do livro com o meu pensamentos em seguida:

“Um guerreiro é simples como as pombas, e prudente como as serpentes.
Quando se reúne para conversar, não julga o comportamento dos outros; sabe que as trevas utilizam uma rede invisível para espalhar seu mal.
Esta rede pega qualquer informação solta no ar, e a transforma na intriga e na inveja que parasitam a alma humana.
Assim, tudo que é dito a respeito de alguém sempre termina chegando aos ouvidos dos inimigos desta pessoa,acrescido da carga tenebrosa de veneno e maldade.
Por isso, quando o guerreiro fala das atitudes de seu irmão, imagina que ele está presente, escutando o que diz.”

Como é importante esta realidade no universo profissional, não é mesmo? Se as pessoas falassem de outras pessoas imaginando que elas estivessem presentes, teríamos muito menos disse-que-disse e conversas de rádio corredor…

“Um guerreiro da Luz nota que certos momentos se repetem. Com freqüência se vê diante dos mesmos problemas e situações que já havia enfrentado.
Então fica deprimido. Começa a pensar que é incapaz de progredir na vida, já que os momentos difíceis estão de volta.
“Já passei por isso”, ele reclama com seu coração.
“Realmente, você já passou”, responde o coração. “Mas nunca ultrapassou”.
O guerreiro então compreende que as experiências repetidas têm uma única finalidade: ensinar-lhe o que ainda não aprendeu.
Ele passa a procurar uma solução diferente para cada luta repetida – até que encontra a maneira de vencê-la.”

Se encararmos cada luta e as suas derrotas de uma maneira inteligente, pensando que a batalha pode estar perdida mas a guerra ainda não, teríamos líderes e profissionais mais adaptados as realidades de mudanças constantes do nosso mercado. Precisamos forjar pessoas que entendam que mudar faz parte e se acomodar é ruim e não pessoas que queiram empregos ao invés de trabalho.

“Todo guerreiro ja ficou com medo de entrar em combate.
…
Todo guerreiro já perdeu a fé no futuro.
Todo guerreiro já trilhou um caminho que não era dele.
Todo guerreiro já sofreu por bobagens.
…
Todo guerreiro já achou que não era guerreiro.
Todo guerreiro já falhou em suas obrigações.
Todo guerreiro já disse “SIM” quando queria dizer “NÃO”.
Todo guerreiro já feriu alguém que amava.
Por isso é um guerreiro; porque passou por estes desafios, e não perdeu a esperança de ser melhor do que era”.

Uma grande verdade: Todos já erramos. Precisamos parar de pensar nos erros e focar nos acertos. Focar nos resultados e não nos poréns da vida. Focar que nada melhor que um dia depois do outro para que as coisas se acomodem e possamos encontrar soluções melhores.

“O guerreiro da luz tem cuidado com as pessoas que pensam conhecer o caminho. Elas estão sempre tão confiantes na sua própria capacidade de decidir, que não percebem a ironia que o destino escreve a vida de cada um: e protestam quando o inevitável bate à porta. O guerreiro da luz tem seus sonhos. Os seus sonhos levam-no adiante. Mas ele jamais comete o erro de pensar que o caminho é fácil e que a porta é larga. Sabe que o Universo funciona como funciona a alquimia : Solve et coagula, diziam os mestres. ” Concentra e dispersa as Tuas energias, de acordo com a situação.”
Existem momentos para agir, e momentos para aceitar. O guerreiro faz a distinção”.

Existem momentos para agir e outros para aceitar, mas nunca para se conformar. Não aceite as coisas como obra do destino. O único destino que temos com certeza é a morte. O que acontece entre o nascimento e o destino é escolha sua.

Quer mudar de emprego? Estude, trabalhe, se relacione, vá atrás.

Quer ganhar mais? Produza mais, mostre que você vale mais.

Sua empresa não reconhece seu esforço? Pense nele e se ele vale a pena. Vale? Então mude de empresa!

Conformar-se é para os fracos. Guerreiros da Luz batalham por dias melhores todos os dias!

“É curioso…
Comenta o guerreiro da luz: “Encontrei tanta gente que – na primeira oportunidade tenta mostrar o pior de si. Esconde a força interior através da agressividade; disfarça o medo da solidão com o ar da independência. Não acredita na própria capacidade mas vive pregando aos quatro ventos suas virtudes”.
O guerreiro da luz lê esta mensagem em muitos homens e mulheres que conhece. Nunca se deixa enganar pelas aparências e faz questão de permanecer em silêncio quando tentam impressioná-lo. Mas usa a ocasião para corrigir suas próprias falhas – já que as pessoas são sempre um bom espelho.
Um guerreiro aproveita toda e qualquer oportunidade para ensinar a si mesmo. ”

Se cada funcionário, líder, sócio pudesse compreender isto… Não precisamos de máscaras, precisamos de crescimento interior!

“O guerreiro sabe que nenhum homem é uma ilha, isolada no meio do oceano.

Sabe que não pode lutar sozinho; seja qual for o seu plano, sempre depende de outras pessoas. Precisa discutir sua estratégia, pedir ajuda, e — nos momentos de descanso — ter alguém para contar histórias de combate ao redor da fogueira.

Mas ele não deixa que as pessoas confundam sua camaradagem com insegurança. Ele e transparente em suas ações, e secreto nos seus planos.

Um guerreiro da luz dança com seus companheiros, mas não transfere para ninguém a responsabilidade de seus passos”.

A última frase resume bem o ensinamento, não devemos transferir a ninguém a responsabilidade de nossos passos: Somos nós únicos responsáveis pelo nosso sucesso ou fracasso, relembrando que nada é eterno, nem o sucesso, nem o fracasso.

Enfim,

Sejamos todos nós guerreiros da luz em prol de uma empresa mais produtiva e eficiente, com colegas valorosos e no caso do combate, que seja sempre o bom combate, o das ideias, críticas aos pensamentos e procedimentos e em relação a pessoas, somente crescimento, avaliações, metas e sucesso!

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ERP em Gotas: Gota 325: 25/10/2012

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Pessoal, já está na hora de incluirmos os sites, blogs e lojas virtuais no nosso ERP!  Na realidade, já passou da hora, mas tanto os fornecedores quanto os clientes desses produtos não se posicionaram com firmeza em relação a isso.  Vemos algum movimento de softhouses/integradores fornecendo lojas virtuais como módulos de ERP, mas é muito pouco comparado ao contexto.  As empresas, por sua vez, não fazem esse tipo de exigência... acha normal ser separado... vamos evoluir nos nossos pensamentos e focar nos negócios: sua empresa precisa de um site, blog e/ou loja virtual? Então os mesmos precisam estar integrados ao ERP.  Não aceite menos que isso.
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Mauro Cesar
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[Departamento as quintas] Táticas Práticas de Negociação

Todas as quintas-feiras publicamos no portal GestãoAdvBr um artigo inédito sobre departamentos jurídicos e seus relacionamentos internos, com escritórios terceirizados e muito mais. Nos acompanhe!
Após ter escrito sobre negociação e sua importância algumas vezes, o colega de LinkedIn Ulisses Brandão Ribeiro me indicou o artigo de Mário Sérgio Kojima, que tem várias práticas de negociação, baseados no programa de negociação de Harward .
O artigo é muito bom e fala por si, por isto o transcrevo-o na íntegra. É extenso, mas vale a pena. Em qualquer profissão, negociar é fundamental, principalmente em empresas, onde a negociação dos departamentos jurídicos é base para o sucesso do departamento perante todas as outras áreas.

INTRODUCÃO
O conflito entre pessoas aumenta a cada dia. Entretanto, as estratégias convencionais de negociação parecem não estar funcionando a contento. Há dois estilos básicos que as pessoas usam para lidar com o conflito:
Negociador áspero: acha que é uma disputa de vontades, assume uma posição extremada, produz uma reação igualmente áspera. Geralmente acaba com o relacionamento.
Negociador afável: quer evitar o conflito, faz concessões rapidamente, quer uma solução amigável. Geralmente acaba explorado
O Programa de Negociação de Harvard propõe uma terceira maneira poderosa.
Negociador baseado em princípios: decide as questões a partir de seus méritos, procura sempre que possível benefícios mútuos, contrói padrões justos e é rigoroso quanto ao mérito e brando com as pessoas.
O PROBLEMA
1. NÃO BARGANHE COM POSIÇÕES
No mercado de artigos usados, podemos presenciar a barganha posicional: onde cada um dos lados toma uma posição, defende-a e faz concessões para chegar a uma solução de compromisso. Exemplo: o vendedor começa com $100, o comprador acha muito caro e oferece $40; o vendedor fica irritado e abaixa para $90, o comprador diz que é um absurdo e aumenta da $50, e ameaça que é sua oferta final, e assim continua a barganha até eles fecharem em $70. Este tipo de barganha posicional, que parte de posições extremas, tem a vantagem de não necessitar de muitas informações e preparação prévia, mas geralmente não chega a um acordo eficaz (sensato, eficiente e amistoso).
Critérios de avaliação de um acordo
SENSATO: atende, na medida do possível, aos interesses legítimos de cada uma das partes de forma imparcial.
EFICIENTE: pode ser atingido da maneira mais direta, sem grandes paralisações e inúmeras interações intermediárias.
AMISTOSO: preserva ou aprimora o relacionamento entre as partes.
Barganha de posições gera acordos insensatos por causa do Ego
As pessoas tendem a fechar-se em suas posições, o ego passa a se identificar com a posição e com isso gera a necessidade de ser intransigente para manter as aparências. Exemplo: “Não adianta, não vou mudar de idéia…”. Quanto mais você tenta defender a sua idéia, mais se compromete com ela.
Discutir posições é ineficaz porque requer inúmeras pequenas concessões
Começando numa posição extremada ilusória e fazendo concessões somente para manter a negociação em andamento, a barganha de posição exige muito tempo e resistência psicológica para enfim chegar num acordo. Exemplo: “Se queremos vender por $100, então vamos começar com o preço de $200!”.
O relacionamento fica em risco na barganha de posição
Cada um dos lados tenta, através da mera força de vontade, forçar o outro a alterar a sua posição. A raiva e o ressentimento são o resultado previsível, quando um dos lados percebe que seus interesses legítimos foram colocados de lado. Exemplo: “Prefiro perder o valor a ver a cara daquele sujeito de novo. Não acredito que fui amigo dele por todos eles anos!”.
Ser gentil não é a resposta
Ir para o outro extremo e adotar uma postura afável também não é o mais adequado. Em diversas situações, principalmente nos conflitos familiares, esta abordagem é frequentemente utilizada. Porém, aqueles que negociam de maneira gentil se tornam vulneráveis às demandas ilegítimas dos que jogam duro. O jogo duro domina o afável, quase sempre.
A barganha de posições nunca faz sentido?
A barganha posicional é fácil, não requer preparo e algumas vezes é até esperada pelas partes. Ela faz sentido quando a questão substantiva é de pequeno valor relativo, a complexidade do problema é baixa e o relacionamento está permeado por velhos hábitos arraigados de barganha.
A SOLUÇÃO
2. NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS
No Projeto de Negociação de Harvard, foi elaborada uma alternativa à barganha posicional: um método de negociação explicitamente destinado a produzir resultados sensatos, eficiente e amigavelmente.
O jogo da negociação transcorre em dois níveis
SUBSTÂNCIA: o problema e os interesses das partes
PROCESSO: quer tenha consciência disso ou não, você negocia normas de procedimentos a cada movimento que faz, ainda que esses movimentos pareçam concernir exclusivamente à substância. Exemplo: “Vamos encerrar a reunião para que a gente possa pensar sobre a oferta deles.”
O método de Harvard integra substância e processo
Os quatro pontos fundamentais definem um método direto de negociação que poder ser usado em quase qualquer circunstância. Cada ponto versa sobre um elemento básico da negociação e sugere o que se deve fazer a respeito dele.

• PESSOAS: separe as pessoas do problema
• INTERESSES: concentre-se nos interesses, não nas posições
• OPÇÕES: crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer
• CRITÉRIOS: insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo

As quatro proposições fundamentais são importantes durante todo o processo de negociação. O método Harvard permite que se chegue a um consenso gradual numa decisão conjunta, eficientemente, sem todos os custos transacionais da barganha de posições.

• ANÁLISE: diagnosticar a situação, considerar os problemas pessoais, observar as emoções hostis e identificar seus interesses e da outra parte.
• PLANEJAMENTO: lidar com os mesmos quatro elementos pela segunda vez, gerando idéias e decidindo o que fazer.
• DISCUSSÃO: quando as partes se comunicam entre si em busca de um acordo, os mesmos quatro elementos são os melhores temas da discussão.

3. BATNA: MELHOR ALTERNATIVA AO ACORDO NEGOCIADO
A razão por que se negocia é para produzir algo melhor do que os resultados que seria possível obter sem negociar. Antes de negociar, portanto, você precisa ter consciência da sua melhor alternativa, o seu plano B, e estimar a melhora alternativa da outra parte.
Descubra as BATNAs de ambos os lados
Se você não souber a sua BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) e a do outro lado, estará negociando de olhos fechados. Exemplo: você está negociando um aumento de salário, que hoje se situa em $100, com seu chefe. Você tem uma proposta concreta de outra empresa para ganhar $130. O seu chefe poderia substituí-lo, com certo sacrifício de desempenho, por alguém menos experiente que você, mas que ganha $80. A BATNA do seu chefe é de $80 e a sua BATNA é de $130.
Determine a ZOPA: Zona de Possível Acordo
A zona de possível acordo é a diferença entre as BATNAs das partes. No exemplo acima: a ZOPA está entre $80 e $130.  Quanto mais puder saber sobre as opções do outro, mais estará preparado para negociar. Quando ambos os lados têm uma BATNA atraentes, é bem possível que o melhor resultado da negociação – para as duas partes – seja não chegar a acordo nenhum. O poder relativo de negociação de duas partes depende, principalmente, de quão atraente para cada uma delas é a opção de não chegar ao acordo. Em qualquer negociação, há fatos de realidade que são difíceis de alterar. Diante de uma forte BATNA do outro lado, de pouco adianta falar de interesses, opções e critérios. Nenhum método garante sucesso quando a balança pende toda para o lado oposto.
Melhore a sua BATNA perante os poderosos
Contar com uma boa alternativa pode ajudá-lo a negociar com base nos méritos. Em geral, sempre podemos desenvolver uma melhor BATNA. No exemplo, caso você conseguisse subir a proposta da outra empresa de $130 para $135, sua BATNA automaticamente subiria. A geração de BATNAs exige três operações distintas: (1) inventar uma lista de providências que você poderia tomar caso não se chegue a um acordo; (2) aperfeiçoar algumas das idéias mais promissoras e convertê-las em opções práticas; e (3) escolher provisoriamente a opção que se afigura como a melhor.
Considere também a BATNA do outro. Talvez ele esteja sendo indevidamente otimista sobre o que poderá fazer se nenhum acordo for alcançado. Se a BATNA do outro for tão boa que ele não vir nenhuma necessidade de negociar com base nos méritos, considere o que você pode fazer para modificá-la.  Seu chefe pode estar subestimando o seu trabalho quando ele pensa que poderia substituí-lo rapidamente. Caso você o convença do contrário, a BATNA do seu chefe estaria enfraquecida. Enfim, desenvolver a sua BATNA talvez seja a ação mais eficaz que você pode tomar ao lidar com um negociador aparentemente mais poderoso.
Projete um cordão de isolamento para proteção
Embora sua BATNA seja a verdadeira medida para julgar um acordo, para adverti-lo de que o acordo está chegando próximo a seu limite insatisfatório, você deve criar um cordão de isolamento. Antes de aceitar qualquer acordo pior do que esse cordão de isolamento, faça uma pausa e reexamine a situação. “Não aceitar um aumento menor do que 10%, independentemente dos benefícios adicionais”.
O MÉTODO
4. SEPARE AS PESSOAS DOS PROBLEMAS
É difícil lidar com um problema sem que as pessoas se interpretem mal, zanguem-se ou fiquem irritadas e tomem as coisas em termos pessoais. Todo negociador tem dois tipos de interesse: na substância e na relação.
Separe a relação da substância
Para lidar com problemas psicológicos, use técnicas psicológicas. Todos os problemas das pessoas recaem numa das três classes: perpepção, emoção e comunicação.
Percepção
Em última instância, o conflito não está na realidade objetiva, e sim na mente das pessoas. Por mais útil que seja buscar a realidade objetiva, é a realidade tal como cada lado o vê que, em última instância, constitui o problema de uma negociação e abre caminho para uma solução. Exemplo: ambas as partes podem concordar em que uma perdeu o iPod e a outra o encontrou, e continuarem a discordar acerca de quem deve ficar com ele.
PONHA-SE NO LUGAR DO OUTRO
A capacidade de ver a situação tal como o outro lado a vê, por mais difícil que seja, é uma das mais importantes habilidades que um negociador pode possuir. Compreender o ponto de vista dele não equivale a concordar com ele, mas reduz a área de conflito. Discuta as percepções de cada um de maneira franca e honesta, sem apontar dedos.
ATUE DE MANEIRA CONTRADITÓRIA ÀS PERCEPÇÕES DO OUTRO
Envie uma mensagem diferente da que esperam. Não deduza as intenções dos outros a partir dos seus próprios medos: as pessoas tendem a pressupor que o que quer que temam é o que o outro lado pretende fazer.  Não culpe o outro por seu problema: ainda que a culpa seja justificada, ela é geralmente contraproducente, pois colocado sob ataque, o outro lado torna-se defensivo e resiste ao que você tem a dizer.
SALVE AS APARÊNCIAS: TORNE SUAS PROPOSTAS COMPATÍVEIS COM OS VALORES DO OUTRO
Muitas vezes, as pessoas continuam a resistir não porque a proposta sob a mesa seja intrinsicamente inaceitável, mas simplesmente por quererem evitar o sentimento ou a aparência de se estarem curvando ao outro lado. Além disso, se não for envolvido desde o começo do processo, é pouco provável que o outro aprove um acordo.
Emoção
Numa disputa acirrada, os sentimentos podem ser mais importantes do que as palavras. As emoções de um lado geram emoções no outro. O medo pode gerar raiva, e vice-versa.
COMPREENDA AS EMOÇÕES TANTO DO OUTRO QUANTO AS SUAS
Olhe para você mesmo durante a negociação. Seu estômago está embrulhado? Está sentindo nervoso? Escreva o que está sentindo e como gostaria de sentir-se. Faça o mesmo com a outra parte. Pergunte a si mesmo o que está produzindo as emoções.
RECONHEÇA A LEGITIMIDADE DAS EMOÇÕES
Deixe que o outro lado desabafe. O desabafo pode tornar mais fácil de falar racionalmente mais tarde. Em vez de interromper os discursos polêmicos ou as explosões emocionais, você pode optar por controlar-se, manter-se sentado e permitir-lhes que despejem suas queixas sobre você.
USE GESTOS SIMBÓLICOS
Os atos capazes de produzir um impacto emocional construtivo num dos lados frequentemente envolvem pouco ou nenhum ônus para o outro. Uma nota de solidariedade, um aperto de mão, etc.
Comunicação
ESCUTE ATIVAMENTE E REGISTRE O QUE ESTÁ SENDO DITO
Uma escuta ativa aprimora não só o que você ouve, mas o que ele diz. “Será que entendi corretamente que você está dizendo que…” Ao repetir o que entendeu, formule positivamente as colocações do ponto de vista dele, deixando clara a força da argumentação do outro. Compreender não significa concordar.
FALE SOBRE VOCÊ MESMO, E NÃO SOBRE O OUTRO
É mais convicente descrever um problema em termos de seu impacto sobre você do que em termos do que o outro fez. “Sinto-me desapontado”, em vez de “Você quebrou a sua palavra”.
FALE COM UM OBJETIVO
Quando a raiva e as percepções errôneas são intensas, há alguns pensamentos que é melhor não verbalizar. A comunicação excessiva se torna o problema. A prevenção é o que funciona melhor. O melhor momento de lidar com os problemas das pessoas é antes de eles se tornarem problemas pessoais.
CONHEÇA PESSOALMENTE O OUTRO LADO
Quando mais depressa você puder transformar um estranho em alguém a quem conheça, mais fácil tenderá a tornar-se a negociação. A época de desenvolver esse relacionamento é antes de inicar-se a negociação.
SENTE-SE DO MESMO LADO DA MESA
É útil sentar-se literalmente do mesmo lado da mesa e colocar diante dos olhos o contrato, mapa, flipchart, ou o quer que retrate o problema.
Negociando com pessoas difíceis
O que fazer quando o outro lado não quiser jogar? Defender a sua proposta só faz com que você se aprisione. Contra-atacar pode ser ainda pior. Como se pode impedir o ciclo de ação e reação? Não contra-ataque. Quando o outro declarar suas posições, não as rejeite. Quando ele atacar suas idéias, não as defenda. Quando atacar você, não contra-ataque. Rompa o círculo vicioso recusando-se a reagir.
OLHE POR TRÁS DA POSIÇÃO DO OUTRO
Quando o outro lado expuser sua posição, não a rejeite nem aceite. Trate-a como uma opção possível. Procure os interesses por trás dela e busque os princípios que ela reflete.
NÃO DEFENDA SUAS IDÉIAS: PEÇA CRÍTICAS E CONSELHOS
Examine os julgamentos negativos do outro para descobrir os interesses subjacentes dele e aprimorar suas idéias a partir do ponto de vista dele. Inverta a situação e pergunte-lhe o que ele faria se estivesse em sua posição.
REFORMULE OS ATAQUES A VOCÊ COMO ATAQUES AO PROBLEMA
Relaxe e deixe-o desabafar. Ouça-o, mostre compreender o que ele está dizendo e, quando ele tiver terminado, reformule o ataque feito a você como um ataque ao problema.
FAÇA PERGUNTAS E ESPERE
As afirmações geram resistência, ao passo que as perguntas geram respostas. O silêncio é uma de suas melhores armas. Se eles fizerem uma proposta absurda ou um ataque que você considere injustificado, a melhor coisa a fazer é sentar-se e não dizer uma só palavra.
USE UM MEDIADOR
Com maior facilidade do que uma das pessoas diretamente envolvidas, o mediador separa as pessoas do problema e orienta a discussão para os interesses e opções. Além disso, sugere uma base imparcial para a resolução das diferenças.
5. CONCENTRE-SE NOS INTERESSES, NÃO NAS POSIÇÕES
O problema básico de uma negociação é um conflito entre necessidades, desejos, interesses e temores de cada lado. A conciliação dos interesses, em vez de posições, funciona por dois motivos: (1) para cada interesse, existem diversas posições possíveis capazes de satisfazê-lo; (2) por trás das posições opostas, há muito mais interesses em comum do que conflitantes.
Necessidades básicas
Os interessses mais poderosos são as necessidades humanas básicas:

1. Segurança
2. Bem-estar econômico
3. Um sentimento de pertença
4. Reconhecimento
5. Controle sobre a própria vida.

IDENTIFIQUE OS INTERESSES
As posições tendem a ser concretas e explícitas; os interesses subjacentes a elas bem podem ser não-expressos, intangíveis e talvez incoerentes.
Pergunte a razão
Coloque-se no lugar do outro. Examine cada posição que ele assumir e pergunte a si mesmo: “Por quê? Por quê não?”
TRABALHE OS INTERESSES MÚLTIPLOS DE AMBOS OS LADOS
Um erro comum no diagnóstico consiste em supor que cada uma das pessoas do outro lado tem os mesmos interesses. O comprador de uma máquina tem um interesse, o gerente demandante pode ter outro e o operador, um terceiro desejo. Identifique a decisão básica que as pessoas do outro lado provavelmente acham que você está pedindo, e então pergunte a si próprio por que elas não tomaram tal decisão. Quais dos interesses delas funcionam como obstáculos?
CRIE UM MAPA DE NECESSIDADES
Faça uma lista ou mapa de necessidades. Ajudará a aprimorar a qualidade de sua avaliação, situar os interesses numa ordem estimada de importância, e estimular idéias de como atender a esses interesses. Examine cada posição que o outro lado tomar e pergunte a si mesmo: Por quê? Qual a preocupação fundamental dele? Depois atualize as premissas do seu mapa.
Interesses legítimos
O objetivo de qualquer negociação é atender aos interesses das partes e a comunicação eficaz aumenta a probabilidade de que isso ocorra no final. Se você quer que o outro lado leve em conta seus interesses, você precisa explicá-lo de uma forma que ele entenda.
DÊ VIDA A SEUS INTERESSES
Parte da tarefa de convencer o outro lado de seus interesses consiste em estabelecer a legitimidade desses interesse. Seja específico, pois os detalhes concretos não só dão credibilidade a sua descrição, como também acrescentam impacto. Desde que não pareça implicar que os interesses do outro lado são sem importância ou ilegítimos, você pode permitir-se adotar uma posição firme ao expor a gravidade de suas preocupações. Convidar o outro lado a “corrigir-me se eu estiver errado”mostra sua abertura, e, se a outra parte não o corrigir, isso implica que ela aceita sua descrição da situação. Se você quer que alguém escute e compreenda seu raciocínio forneça primeiro seus interesses e razões e, mais tarde, suas conclusões ou propostas.
RECONHEÇA OS INTERESSES DO OUTRO
As pessoas ouvem melhor quando sentem que você as compreende. Há um princípio da reciprocidade no processo de legimitação dos interesses. Portanto, se você quer que o outro lado reconheça seus interesses, comece por demonstrar que reconhece os dele.
OLHE PARA FRENTE E SEJA FLEXÍVEL
Em lugar de discutir com a outra parte sobre o passado, fale sobre o que você gostaria que acontecesse no futuro. Em vez de pedir-lhe que justifique o que fez ontem, pergunte: “Quem deve fazer o quê amanhã?”. Numa negociação, você precisa saber onde quer chegar, mas permanecer aberto às novas idéias. Para manter a sua flexibilidade, trate cada opção que formular como simplesmente ilustrativa. Pense em termos de mais de uma opção que atenda a seus interesses. Você deve entrar numa reunião tendo não apenas uma ou mais opções específicas capazes de satisfazer seus interesses legítimos, mas também com a mente aberta.
SEJA RIGOROSO COM O PROBLEMA E AFÁVEL COM AS PESSOAS
Uma regra empírica consiste em dar às pessoas do outro lado um apoio positivo de intensidade igual ao vigor com que você enfatiza o problema.Essa combinação de apoio e ataque é incoerente. Em termos psicológicos, as pessoas não gostam da incoerência e agem no sentido de eliminá-la. Ataque o problema sem culpar as pessoas. Vá ainda mais longe e dê seu apoio pessoal: escute o outro com respeito, seja cortês, expresse sua consciência do tempo e do esforço dele e assim por diante.
6. INVENTE OPÇÕES DE GANHOS MÚTUOS
DIAGNÓSTICO
Por mais valioso que seja contar com muitas opções, as pessoas envolvidas raramente sentem necessidade delas. Há quatro obstáculos fundamentais que inibem a invenção de uma multiplicidade de opções.
1. Julgamento prematuro: sob pressão, o senso crítico tende a aguçar-se.
2. A busca da resposta única: pessoas consideram apenas estreitar o hiato entre as posições.
3. A pressuposição de um bolo fixo: jogo ganha-perde.
4. Pensar que “resolver o problema deles é problema deles”: interesse pessoal míope
RECOMENDAÇÃO
Separe as alternativas das decisões
Invente primeiro, decida depois. Separe o processo de discussão de soluções possíveis do processo de seleção entre elas. O primeiro processo é divergente e criativo, enquanto que o segundo é convergente e deliberativo.
CONDUZA UMA SESSÃO DE BRAINSTORMING
Antes da sessão de brainstorming: (1) defina seu objetivo; (2) escolha os participantes ; (3) vá para outro ambiente; (4) planeje uma atmosfera informal; (5) escolha um facilitador.
Durante a sessão de brainstorming: (1) diminua as barreiras psicológicas; (2) esclareças regras básicas; (3) faça sugestões livres; (4) registre as idéias à vista de todos.
Depois da sessão de brainstorming: (1) classifique as idéias mais promissoras; (2) construa sobre as idéias; (3) estipule um prazo para avaliar e decidir.
Considere a possibilidade de fazer uma sessão de brainstorming com o outro lado. A fim de proteger-se, distinga-a explicitamente de uma sessão de negociação em que as pessoas formulam opiniões oficiais e fazem declarações públicas.
Amplie suas opções
A sessão de brainstorming libera as pessoas para pensarem criativamente. Uma vez liberadas, elas precisam de modos de refletir sobre seus problemas e gerar soluções construtivas. A tarefa de inventar opções envolve quatro tipos de raciocínio.
Etapa 1. PROBLEMA: O que está errado na vida real
O que está errado? Quais são os sintomas atuais? Quais são os fatos que não agradam, em contraste com uma situação preferível?
Etapa 2. ANÁLISE: O que está errado na teoria
Diagnostique o problema. Distribua os sintomas em categorias. Sugira causas. Observe o que falta. Assinale as barreiras à resolução do problema.
Etapa 3. ABORDAGENS: O que pode ser feito na teoria
Quais são as estratégias ou recomendações possíveis? Quais são alguns modelos teóricos? Gere idéias amplas sobre o que poderia ser feito.
Etapa 4. AÇÃO: O que pode ser feito na vida real
Que poderia ser feito? Que providências específicas poderiam ser tomadas para lidar com o problema?
Observe através dos olhos de diferentes especialistas
Considere, alternadamente, como cada especialista diagnosticaria a situação, que tipo de abordagens cada um sugeriria e quais as sugestões práticas que  decorreriam dessas abordagens.
Invente acordos de alcance e pesos diferentes
Se você e o outro lado não puderem chegar a um acordo de primeira linha, conseguirão, em geral, chegar a um acordo de segunda ordem – isto é, poderão concordar naquilo que discordam. Considere a possibilidade de variar não apenas o peso do acordo, mas também seu alcance.
Procure ganhos mútuos
Como negociador, você terá sempre que buscar soluções que satisfaçam também ao outro lado. Há três aspectos dos interesses comuns.
1. Interesses comuns são latentes
Como não podem ser imediatamente evidentes, pergunte a si mesmo: será que temos um interesse comum em preservar nosso relacionamento? quais são as oportunidades de cooperação e benefício mútuo?
2. Interesses comuns são oportunidades
É conveniente explicitar o interesse comum e formulá-lo como uma meta comum. Faça dele algo concreto e voltado para o futuro.
3. Interesses comuns amenizam os conflitos
Enfatizar em interesses comuns torna a negociação mais serena e amistosa.
Harmonize os interesses diferentes
Duas irmãs brigavam por uma laranja. Uma queria a fruta para comer e a outra apenas a casca para fazer um bolo. Os tipos de diferenças que mais se prestam a serem harmonizadas são as diferenças de interesses, crenças, valorização do tempo e a aversão ao risco.
Indague sobre as preferências do outro
Você estará querendo saber o que é preferível, e não necessariamente o que é aceitável. A seguir, poderá tomar essa opção, trabalhá-la um pouco mais e novamente apresentar  duas ou mais variantes, indagando qual delas a outra parte prefere. Procure elementos que representem um custo baixo para você e uma grande vantagem para o outro, e vice-versa.
Facilite a decisão do outro
Visto que seu sucesso numa negociação depende de o outro lado tomar a decisão que você quer, você deve fazer o possível para tornar fácil essa decisão.
No lugar de quem?
Por mais complexo que pareça o processo decisório da outra parte, você o compreenderá melhor se escolher uma pessoa – provavelmente, a pessoa com quem está lidando – e observar o aspecto do problema segundo o ponto de vista dela.
Qual a decisão?
Poucas coisas facilitam tanto uma decisão quanto os precedentes. Procure por eles. Busque uma decisão ou uma declaração feita pelo outro lado numa situação semelhante e tente basear nela sua proposta de acordo.
7. INSISTA EM CRITÉRIOS OBJETIVOS
Por mais que valorize o relacionamento, você quase sempre enfrentará a dura realidade dos interesses conflitantes. Tentar conciliar as diferenças de interesse com base na vontade – barganha posicional – cobra um preço elevado. A solução é negociar numa base independente da vontade de qualquer dos lados – ou seja, com base em critérios objetivos.
Quanto mais você aplicar padrões de imparcialidade, eficiência ou mérito científico a seu problema específico, maior será sua probabilidade de produzir uma solução final sensata e justa.
Elabore critérios objetivos
Padrões justos
Em geral, você encontrará mais de um critério objetivo disponível como base para um acordo. Exemplos: valor de mercado, um precedente, reciprocidade, custos, etc. Em termos mínimos, os critérios objetivos precisam independer da vontade de qualquer dos lados, além de serem legítimos e práticos. Os critérios objetivos devem aplicar-se, pelos menos na teoria, a ambos os lados. Assim, você deve usar o teste da aplicabilidade recíproca para verificar se um critério proposto é imparcial e independente das vontades de qualquer das partes.
Procedimentos justos
A técnica do “um corta, o outro escolhe” consiste em as partes negociarem o que acreditam ser um acerto justo antes de decidirem seus respectivos papéis nele. Deixar que outra pessoa desempenhe um papel-chave numa decisão conjunta é um procedimento bem estabelecido, com variações quase infinitas.
A negociação com critérios objetivos
Negociar com base nos méritos tem três elementos básicos.
1. Formule cada questão como uma busca conjunta de critérios objetivos
Discutam o critério justo. Exemplo: “Vamos discutir o preço justo. Que padrões objetivos seriam mais pertinentes para isso?” Você e a outra parte podem ter interesses conflitantes, mas agora têm um objetivo comum: determinar os critério do preço justo.
Pergunte “Qual é a sua teoria?”. Se a outra parte informar um preço, indague sobre a teoria por trás desse preço. Antes mesmo de considerar os termos possíveis, você precisa concordar quanto ao padrão ou padrões a serem aplicados.
Sua argumentação terá maior impacto se for apresentada em termos dos critérios dele, e ele sentirá dificuldade em resistir a aplicar seus próprios critérios ao problema.
2. Pondere e seja acessível às ponderações
Insistir que um acordo se baseie em critérios objetivos não significa insistir em que ele se baseie exclusivamente no critério que você propõe. Um padrão de legitimidade não exclui a existência de outros. O que o outro lado acredita ser justo talvez não seja o que você acredita ser justo. Como alternativa, procure chegar a um acordo acerca de alguém a quem você e o outro considerem imparcial e dê a essa pessoa uma relação dos critérios propostos. Peça-lhe que determine quais são os mais justos ou os mais apropriados para sua situação.
3. Jamais ceda à pressão, mas tão-somente aos princípios
PROTEJA-SE DE TÁTICAS TRAIÇOEIRAS
Ao reconhecer que uma tática traiçoeira está sendo usada contra elas, a maioria das pessoas reage de uma de duas maneiras. A primeira reação padrão consiste em tolerá-la. A segunda resposta comum consiste em reagir à altura.
Negociar as regras do jogo
Aprenda a identificar as táticas específicas que indicam a fraude, as que se destinam a embaraçá-lo e as que fecham o outro lado numa dada posição. Depois de idenficar a tática, aborde-a perante o outro lado. Discutir a tática não apenas a torna menos eficaz como pode também levar o outro lado a preocupar-se com a possibilidade de afastar você por completo. O objetivo mais importante de explicitar a tática, entretanto, é dar a você mesmo uma oportunidade de negociar as regras do jogo.
Fraude deliberada
Dados falsos: faça com que a negociação transcorra independentemente da confiança. Ela deve ser baseada nos méritos.
Autoridade ambígua: antes de entar em qualquer negociação, verfique a autoridade do outro lado da mesa.
Intenções duvidosas: inclua cláusulas de não-cumprimento no próprio acordo.
Guerra psicológica
Situações tensionantes: esteja ciente da escolha do ambiente físico e dos efeitos que pode ter.
Ataques pessoais: abordá-los explicitamente tende a impedir que eles se repitam.
Sequência mocinho/bandido: se puder reconhecê-la, não será enganado.
Ameaças: a melhor resposta a uma ameaça é agir com base em princípios.
Táticas de pressão posicional
Recusa a negociar: sugira negociar através de terceiros.
Exigências extremadas: peça uma justificativa da posição da outra parte, com base em princípios.
Escalada de exigências: faça uma pausa para evitar as reações impulsivas e insista nos princípios.
O sócio implacável: peça para falar diretamente com o sócio implacável.
O atraso calculado: busque condições objetivas para estabelecer prazos.
“É pegar ou largar”: experimente ignorá-la e volte para os méritos
CONCLUSÃO
Provavelmente não há nada acima que você já não soubesse em algum nível de experiência. O livro foi uma iniciativa de organizar o bom senso e a experiência comum de uma maneira que fornecesse um arcabouço útil para pensar e agir.
O método de negociação baseada em princípios produz, a longo prazo, resultados substantivos iguais ou melhores do que os que você tenderá a obter usando qualquer outra estratégia de negociação.
Fonte: http://negociacaoharvard.wordpress.com/2010/04/03/negociacao-harvard/

Depois de toda esta aula de estratégia de negociação, o sucesso é garantido!
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Artigo escrito por Gustavo Rocha – Sócio da Consultoria GestaoAdvBr
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